基于此，中梁已经朝着“管理红利时代”下提高资源配置效率的目标“奔跑”。
过去的一年，中梁在保持组织稳健的前提下，对组织结构进行了一定调整，聚焦在组织架构优化和领导团队提升。重点聚焦组织结构是否合理，内部分工是否明确，沟通协调机制是否通畅以及对下赋能管控是否到位等。
对此，中梁对招采进行事权分离，以进一步保证公私分明，严厉打击贪污腐败；打通融资结构，将融资权限上浮，由区域集团统一进行融资工作和分配资金；加强营销的职能，集中在营销后台建设，包括营销费用管控，营销人员编制、营销人员产出、营销人员梯队以及文化建设等。
除此之外，聚焦“客户思维、长期思维、经营思维”，组织下沉，把事业部、项目现场管控人员坐实，通过下沉到一线，挖掘客户敏感点，产品强调以客户为导向。
最后， 领导团队结构持续优化提升，重点关注岗位配齐程度、专业能力胜任度、能力互补程度，以及领导团队来源多样化和分工明确情况，提升各管理岗位员工的领导力。
此外，随着企业发展，中梁的阿米巴模式也在持续改良和升级之中。目前，中梁的阿米巴模式已更新至3.0版本，企业由“阿米巴生态经营模式”升级为“平台赋能型阿米巴经营模式”，通过打造前、中、后台，中梁进一步向精细化管理转型。
组织保持稳中向优之下，中梁将调整的重心转为对内部员工能力培养及角色定位上。
一方面，控编制，减少外部招聘。“控编”并不意味着员工优化，其核心是人才的精细化管理，充分挖掘内部人才资源，充分给内部人员机会。
充分的人才梯队建设能够防止因市场变化带来的人才断档，在控编同时，中梁还同步推出内部“涌动计划”，就是让人才在组织内部流动起来。在发掘内部机会中，今年上半年中梁一直在做好后备干部的储备和内部竞聘，包括了运营、工程、成本、设计等各条线。
此外，针对企业发展的中流砥柱—核心管理人员，包括区域公司、工龄长、有潜力的干部，在明确职责权限之下，强调内部保持稳定是第一要务。根据中期业绩显示，上半年中梁骨干加薪比例接近11%，对于人才的激励，中梁仍然延续了此前力度大的特点。符合中梁价值观、志同道合的人，愿意长远发展的，中梁会一如既往的给予足够激励。
一直以来，中梁始终将“持续打造高素质经营人才”作为企业愿景之一，不断为有志之士提供广阔的发展舞台，与更多符合中梁价值观的优秀人才共创共享。为此，中梁形成了一套科学而精细的人才储备机制，即“源、库、池、模、流”。以这套机制为基础，中梁推出了战略性人才发展项目——“新栋梁”，该项目自2015年启动至今已连续开展七届。通过多方位、立体式、体系化的系统训练，该项目为中梁打造了一批又一批训练有素、高潜高能、敢想敢干的“自家经理人”。
此外，针对“新栋梁”管培生培养，中梁还启动了“五六七”计划，完成2015-2017届管培生的盘点后，对绩优人才进行重点提拔与任用。优秀人才有机会发展为事业部副总、部门负责人以及进入核心干部储备群。
通过“新栋梁”打造战略预备队的同时，中梁还于2020年首次推出“非凡生”营销管培生品牌，打造自家成长的营销精英梯队。中梁创新打造的“非凡生”营销精英计划全面起航，面向全国各地的高校,计划每年招募培养200名非凡生，5年1000人，选拔最具潜力的营销人才，打造一支品性端正、高目标、敢想敢干、训练有素、灵活开放、抗压自驱的营销核心人才预备队，培养自中梁自家的销冠及各层级营销管理人才。
从管培生到部门骨干再到组织职能一把手，经过数年努力与沉淀，中梁已逐渐打造一条高素质经营干部的供应链，而这些高素质经营干部也将全力保障并支撑中梁二五战略发展。
未来，中梁将继续秉持“先人后势”的人才理念，在中梁文化价值观、使命、愿景的前提下，洞察经营、变革、发展需要，打造组织能力，支撑公司战略，最终打造高素质经营人才，实现人力资源向人力资本的突破，为公司二五战略目标的实现提供源动力。来源于 中梁地产集团官微
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